1995年，三星的老板李健熙下令，在2000名員工面前將15萬支手機銷毀;李健熙將這款手機當做禮物送給商業伙伴，但收到禮物的人卻表示，這些手機無法好好運作。

據言，這次事件在三星內部創造了危機意識文化，促使員工格外地努力工作。現在的問題則是，Note7事件會如何改變正處于領導權交棒期的三星。值此危機之際，三星宣布，李健熙之子李在镕將于今年稍晚加入三星電子董事會，距離接班更近一步。

Note7起火的真正原因至今仍不明朗。

鋰離子電池先前確實曾經出過問題，但三星在急于推出替換版本之際，也忽視了起火的根本原因。專家推測，原因可能是手機內部太緊密，讓電池沒有快速充電或重度使用時所需的膨脹空間;隨之而來的壓力可能會傷害電池，造成電池短路并以高溫來釋放儲存的能量。

全面召回Note7勢必會帶來巨大的財務成本。三星于十月十二日指出，召回將使前一季的獲利較預期低1/3;許多Note7的擁有者會改用其他品牌的手機，但三星很快就會走出這次風暴。

Note是三星的利基產品，只要三星明年初推出的新型號沒有重大缺陷，應該很快就能重振名聲。

然而，此次危機也突顯了三星的問題，例如產品和供應鏈的復雜程度愈來愈高等。導致Note7危機的間接因素之一，即為三星那錯綜復雜的公司架構;在交叉甚至是循環持股之下，即使李氏家族僅持有幾個百分點的總體股份，仍舊得以掌控整個集團。

這樣的架構促使三星公司治理的水準，達不到全球公司的標準，舉例而言，三星的非執行董事，在科技產業的相關經驗大多相當有限。

總計持有三星電子0.62%股份的避險基金ElliottAssociates，于十月五日向三星董事會發出信件，提出詳細的重構方法，既能簡化架構，也能讓李氏家族保有掌控權。據傳李在镕支持重構，但也不太可能同意Elliott的方法;不過，現在Elliott現在也比過去更加有機會影響三星的決策。

電池危機應該會讓三星加快應對另一個結構性問題。

即使三星全力讓自家產品處于科技頂端，智能手機等裝置已經變得愈來愈像標準化商品，其競爭力亦將取決于軟件和服務，但三星的文化仍舊是以硬件為核心。

三星目前的重要應對方法即為收購新創公司，例如移動支付系統Looppay、連線裝置平臺SmartThings等。不過，數字技術的價值已經從軟件和服務轉往數據和人工智能，三星亦于十月六日收購數字助理Viv。雖然三星可以將Viv整合進各種自家產品，但恐怕還是難以與對手競爭，因為三星缺乏數據和應用資料的能力。

或許有一天，三星還能以智慧藥物馳名。

三星計劃于十一月讓子公司BioLogics上市，希望能募資超過20億美元。部分資金將用于協助BioLogics成為生物科技藥物的大型委外制造商;至少，這類業務的產品自燃風險非常低。