在汽車后市場，毛海峰有點像外來者。他在2011年跨界進(jìn)入汽配行業(yè)，八年時間其實并不短，但是外來者的身份讓他有別于傳統(tǒng)汽配經(jīng)銷商，思維方式和行事模式都有所不同。

過去八年，整個公司經(jīng)歷多次調(diào)整和轉(zhuǎn)型，包含主動和被動成分，有失敗嘗試，也有成功經(jīng)驗，伴隨著市場的起起落落。

2016年前后，汽配經(jīng)銷商告別了曾經(jīng)高增長高利潤的發(fā)展態(tài)勢，汽配行業(yè)也從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。線上電商平臺促使價格透明化，線下渠道商的無序競爭愈發(fā)激烈，這些都導(dǎo)致汽配經(jīng)銷商陷入困境。

面對市場的低潮期，從上游品牌商到中間渠道商都在尋求轉(zhuǎn)型出路，在多次嘗試和調(diào)整之后，公司積累了應(yīng)對市場變化的經(jīng)驗。

如果有什么是不變的，那就是市場永遠(yuǎn)在變化。

汽配連鎖值得做嗎？

2011年，毛海峰從零開始，在上海收購了第一家汽配門店。奇怪的是，他并沒有依托汽配城，而是在汽配城外自立門戶。

第二年，公司戰(zhàn)略定位在終端市場，獲得德爾福蓄電池代理，同時在上海的汽配門店擴張到3家。2013年公司拿到博世全系代理，之后又拿到像歐司朗這樣的國際品牌代理。

這段時間，整個公司處于高速發(fā)展期，無論產(chǎn)品線還是營業(yè)額都走在正軌上。但是這樣的上坡狀態(tài)讓他開始思考不一樣的事情。

“2013年到2015年，資本注入市場，流量瘋狂增長，這給我們帶來了一定困惑，也讓我們開始反省，我們做這件事情的意義到底是什么。雖然當(dāng)時流量很集中，但我們只是被分配的對象之一。”

這其中最主要的考慮是，作為汽配經(jīng)銷商角色，在行業(yè)中到底發(fā)揮了什么價值，如果僅僅是一個中間供貨商，自身的競爭力缺少說服力。

2015年，上海庫配正式成立，當(dāng)時瞄準(zhǔn)了兩個方向，一是全國性市場，二是上海區(qū)域的汽配連鎖。

區(qū)域汽配連鎖是個好生意嗎？

在原本汽配門店的基礎(chǔ)上，庫配在2015年新建幾家門店，年底的門店數(shù)量定格在7家，分布于上海的東南西北各區(qū)域，將服務(wù)范圍盡量拉得更廣。“當(dāng)時比較流行的話是最后一公里配送，但是現(xiàn)在沒有人提這件事情，事實上這個問題還是沒有解決。”

當(dāng)然，從結(jié)果來上看，毛海峰承認(rèn)這不是一個成功經(jīng)驗，這個業(yè)務(wù)運營了一年半的時間，虧損了一百多萬。

“我們面臨的不僅僅是虧損問題，如果只是虧損還能堅持下來。我們2012年成立，2015年開始做汽配連鎖，對市場了解沒有那么深入，團隊運營遇到很大困難，當(dāng)然還有競爭壓力。”

他分析了汽配連鎖門店的虧損原因，主要在于三點：一是人員管理水平不足；二是賬期帶來的資金壓力，有時候甚至遇到逃賬；三是配件退賠帶來的損失。

當(dāng)時一個汽配門店的綜合成本占到總營業(yè)額的10%左右，這還不算配件損耗，意味著加價率要超過10%才有可能盈利，這考驗一家企業(yè)的綜合管理能力。“目前的汽配連鎖，有些能接近這個數(shù)字，有些則很難做到。”

2017年年底，庫配決定撤掉這一業(yè)務(wù)，目前僅保留了這一部門，但是縮減了產(chǎn)品線，服務(wù)一些老客戶。當(dāng)然，撤離陣地的原因還在于資本動向，2017年資本市場在后市場的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到汽配供應(yīng)鏈，對于入局較晚、體量不大、經(jīng)驗缺失的庫配來說，競爭壓力只會越來越大。

這次的轉(zhuǎn)型失敗，促使庫配調(diào)轉(zhuǎn)船頭，尋找一個更為正確的方向。

向服務(wù)商轉(zhuǎn)型

目前庫配代理3個蓄電池品牌，蓄電池業(yè)務(wù)在總營業(yè)額中占比50%左右，仍然是整個公司的核心業(yè)務(wù)。基于蓄電池業(yè)務(wù)，庫配在2017年再次轉(zhuǎn)型，這次的身份轉(zhuǎn)變是從傳統(tǒng)代理商向服務(wù)商過度。

“我們現(xiàn)在很多事情都是偏服務(wù)的，從B2B、B2C、O2O到分銷渠道。在配件方面，我們向易損件轉(zhuǎn)型，更多的是做品類管理。”

2018年年初，庫配將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向toB業(yè)務(wù)，全國性大客戶是庫配在這次轉(zhuǎn)型中的焦點。據(jù)介紹，目前途虎、樂車邦、車享家、華勝、蘇寧等都是庫配的客戶。

毛海峰說：“這些項目大多基于庫配作為瓦爾塔蓄電池的力道達(dá)體系的參與者，共同為全國客戶提供蓄電池配送和售后服務(wù)，希望更多蓄電池經(jīng)銷商能加入到項目的配送站點中來，向服務(wù)商角色轉(zhuǎn)變。”

“我們不站在前臺，站在后臺幫助解決他們自己解決不了的問題。”

在他看來，真正的B2B平臺，需求都是不一樣的。根據(jù)客戶的不同需求，給他們提供不同的服務(wù)。當(dāng)然物流配送是基礎(chǔ)服務(wù)，大部分的城際物流由庫配承擔(dān)，城市配送由與庫配合作的服務(wù)商完成。

“如果某個客戶是B2B撮合交易平臺，我們就要承擔(dān)一定的運營工作；如果某個客戶是維修連鎖，我們要和品牌商三方合作，商議一個性價比最高的價格。”

對于服務(wù)商的選擇，庫配主要關(guān)心兩點：第一，他們有ERP系統(tǒng)，大家需要共享系統(tǒng)；第二，選擇在某些區(qū)域經(jīng)銷商沒有覆蓋到的地方，他們作為配送站點，也會進(jìn)入到廠家的認(rèn)證體系當(dāng)中。

目前庫配在全國擁有500-600家服務(wù)商，分布在80個城市，數(shù)量在不斷擴充，主要滿足大客戶的網(wǎng)點需求。

現(xiàn)在庫配的方向很明確：“我們在供應(yīng)鏈上以項目為主，配合整個體系，專注于把一端的服務(wù)做精做扎實。”

這樣的角色或許能把價值做到更為集中。

生意本質(zhì)在C端車主

在確立toB業(yè)務(wù)的同時，庫配也沒有放棄toC業(yè)務(wù)。在毛海峰看來，后市場所有生意的本質(zhì)還是在C端車主。

事實上，在2012年公司就建立了電商部，在天貓和京東開設(shè)旗艦店，據(jù)毛海峰介紹，他們是第一家在天貓上線蓄電池O2O業(yè)務(wù)的公司，線上下單線下服務(wù)，服務(wù)團隊自己組建。“當(dāng)時在上海的線上業(yè)務(wù)，一個月安裝300塊蓄電池。”現(xiàn)在公司還配備20輛車和20個司機，兼顧B2B、B2C和O2O業(yè)務(wù)。

目前，上游品牌商為了接近終端市場，也推出了針對車主的服務(wù)項目，庫配也在配合這些項目。作為項目的參與者之一，除了自營上門安裝服務(wù)，也在支持項目中的其他直營店和配送點。

毛海峰談到了他們在項目中的價值：除了與上游品牌商協(xié)商一個更合理的價格，還提供物流配送、技術(shù)培訓(xùn)和售后服務(wù)等。

“我們把服務(wù)細(xì)化，帶來的改變就是配送。蓄電池的特殊性在于，對于時效性的要求很高，一般要求半小時配送到。我們做到最快半小時到，最慢也是當(dāng)天解決。”

在產(chǎn)業(yè)鏈上下游都在進(jìn)行渠道下沉和服務(wù)下沉的背景下，整個市場已經(jīng)發(fā)生了根本性變化，價值鏈在不斷重組。如何保持不可替代的價值，保持競爭力，需要所有玩家去思考和實踐。“這很考驗管理人員的耐性和能力，看準(zhǔn)市場的發(fā)展趨勢，才能找到合適方向。”

據(jù)悉，毛海峰已經(jīng)報名AC汽車EMBA五期，在這里，學(xué)員之間互相學(xué)習(xí)和探討，未來的方向也許更加明晰。