11月16日，第十六屆廣州車展拉開帷幕，在車市下行壓力增大的背景下，高速增長的新能源汽車備受關注。與此同時，隨著補貼退坡，新能源汽車將如何發展？如何才能滿足消費者的真實需求？第一電動廣州車展現場對話多位汽車行業大咖，為您呈現“后補貼時代”車企高管們的戰略與思考。

合眾新能源總裁張勇在專訪中表示，補貼退坡是所有企業都會面臨的問題，但是只要需求在市場就在。張勇認為有以下四個措施，來彌補退補后的差價。第一：通過規模來降低成本。第二：技術發展的進步降低成本。第三：國家政策補貼退出后應該還有其它的市場化的手段和其它的措施。第四，戰略性虧損。目前，通過正式運營的60家哪吒中心獲取定單達到5128臺，明年的目標是保3萬臺爭取4萬臺。張勇.jpg

以下為采訪實錄：

提問：為何命名為哪吒汽車？市場定位是什么？“云海計劃”如何理解？

張勇：我們的產品品牌目前就是哪吒汽車，我認為哪吒是中國的傳統神話人物，中國老百姓耳熟能詳，應該大家都知道，這是一個方面。

第二，產品價格定位20萬以下，20萬以下車型市場已經涵蓋了75%的市場，所以這些產品不僅僅是在三四五線城市，一二線城市也有很大需求，今天發布的這款哪吒N01，它的主要市場是在三四五線城市，今天下午介紹的哪吒N03我認為主要市場會在一二線城市，2020年發布的A+跨界的車型，那應該是在一二線主流城市，但是這三個產品的定價都是在20萬以下。在可預見的未來3—4年內哪吒汽車這個品牌，足夠支撐我們的產品定位和品牌定位。

第二個問題，今天發布的云海計劃，實際上是企業“阿基米德計劃”銷售板塊的一個計劃，我們叫云海計劃。簡單來講通過軟件服務作為一個云端的服務，連接我們的工廠、供應鏈、經銷商、用戶、服務等等，是五位一體的軟件系統，連接人、車、電、供應鏈、工廠。線下是哪吒小店，哪吒小店有原來類似4S店銷售計劃的體驗中心，也有專門做銷售的一個展廳，我們稱之為哪吒的小店，還有專門做服務的哪吒小站。它和傳統意義上的4S店展廳不一樣，不一樣在于“用我的系統對他的車源支持”、管理模式支持、軟件系統支持、資金流的支持，只需要提供一個場地，需要提供他的人力資源，他做好現場體驗服務就好，其它的資金的問題、物流問題、倉儲問題、管理模式問題都由我們來解決，這就是我們的云海計劃。未來三年我們期望能夠做到1500家的銷售、1500家服務，當然銷售、服務有一部分是融合的，叫做哪吒中心，但是更多的應該是分開的，銷售是銷售的店，服務是服務的店。

提問：4S店是我們自己布置，還是找合作伙伴？

張勇：90%以上的店都是找合作伙伴來投，我們希望能夠與一些愿意創業的人進行合作。我們的投入不會像4S店一樣500萬、1000萬這樣的力度。在一個縣級城市不需要太多，大約50—100萬的投入。我們希望更多的創業人士能夠加入我們，“云海計劃”也叫創夢計劃、創業計劃，我預計未來可能有1/3甚至一半的是創業的。

提問：目前計劃1500家，體驗中心和銷售店，另外全國的渠道分布比例，比如三四線城市目前規劃是怎樣的？第二個問題，還有目前不到6萬起的定價，預定市場情況怎么樣？還有交付計劃是怎樣的？

張勇：我們在未來的體驗店，類似4S店這種注重服務功能，有集客、體驗、試駕、銷售的店，頂多占20%，剩余80%是獨立銷售。在北上廣深我們自己也會投資，會有5—10個店，由我們自己建立標準，建樣板店，但是僅僅是示范而已，更多的投資還是在社會層面。

第二個問題，三四五線城市為什么明年是我們的主流？因為到明年四季度我們只有哪吒N01這款車，它的人群就是在三四五線城市，所以明年我們把大量的精力放在三四五線城市去搞拓展，縣城、地級市，2019年第二款車上市以及2020年將迎接第三款車上市，然后我們會把精力放在一二線城市，所以根據自己產品上市節奏、營銷策略、步伐是不一樣的。

提問：哪吒N01何時交付？

江峰：哪吒N01自7月份亮相以來，實際上從合伙人，從市場批售定單來看超過5萬臺，10月26日正式開啟對終端客戶的預售，到今天20天時間，我們已經正式運營的60家哪吒中心獲取定單5128臺，平均一個店接近100臺，這樣的數量隨著今天正式上市價格公布，可能還有一個倍增的可能。在交付方面我們的車已經發放終端了，目前到達終端的已經接近1000臺，預計從明天開始正式開啟哪吒N01的交付進程。

提問：現在新老車銷售上都在給自己貼一個標簽，比如說像之前蔚來給的標簽就是生活，然后也有很多對標德系的、增程式的新能源車，對此咱們合眾新能源的核心競爭力，或者合眾新能源給自己的定位是什么？目前這么多新能源企業，合眾新能源如何把自己做得更有特點？

張勇：這個話題很有意思。現在誰也沒有問傳統的主機廠大眾、奔馳、寶馬，我認為他們有標簽，也沒有標簽。但是大家都想了解，也是媒體和投資人都會問的，你跟別人與眾不同的是什么，你的差異化優勢是什么？所謂的差異化優勢就是走不同的道路、不同的模式，跟別人不一樣的地方才可能成功。我認為這種說法也對，但是也不一定完全正確，對是在于你跟別人做相同的事很難成功，但是我認為恰恰是那80%相同的地方決定了你能不能活下去，而那10—20%決定了你能不能脫穎而出，80%甚至90%傳統部分，包括供應鏈管理、產品管理、團隊建設、融資能力這都是我們需要具備的。未來三年內，我們會花很大精力做好基礎工作，構建自己的產品體系、管理體系。這樣一來確實是還需要有一些差異化，我們合眾不同的地方有兩點：

第一點，我們的定位。我認為定位決定未來的空間。我們不走高端品牌路線，不走豪華車品牌路線，不走跑車路線，我認為這不是我們的基因，我們定位主要是在主流市場，我們根據用戶的需要來確定我們企業的市場定位、經營戰略。定位是先保證自己活下去，第一款車是A00級，這一級別現在市場化程度最高，在三四五線城市為什么能夠占主流市場？它沒有政策驅動、沒有限牌、沒有限行，我認為它有市場現實的需求，所以我們要保證我們先滿足市場的需要做出規模來讓自己活下去。

第二款車做一些品質的升級，做一些高品質的智能化的升級。我覺得未來四季度投放車型定價大概在補貼后15萬左右。它的品質、它的科技化水平應該可以做到30萬車的水平。所以我認為第一個最大的不同是定位不同，我們比較務實，走大眾化的路線。

第二個特點，我們跟別人不一樣的地方應該是營銷模式。我們的創新模式，可能把更多的資源、更多的創新體系能力放在營銷模式上，營銷模式的創新就是基于用戶。今天發布的云海計劃就是這樣子的。我們走跟別人不一樣的道路，我們不自建渠道也不走單純4S店模式，也不單純依賴電商平臺，我們走自己的道路，并把它定義為“第三條道路”。未來應該是產品定位明晰，品質更好，價格足夠便宜的車。

第三個特點是營銷。能不能把車賣出去，而且賣出去要服務好，這也決定了企業能走多遠，所以在營銷模式創新、服務體系創新、用戶運營商等方面，我們跟別人是不一樣的。

提問：營銷體系創新背景下，整個創新體系傳統產能這個方面有沒有影響，關于產能節奏和規劃有什么想法？

張勇：今年為什么交付？我預計今年的交付不會超過2000臺，因為供應鏈體系。第一個上市時間從原來的8月份推到了今年11月份，種種原因，產品準備、管理等等，我們只有一個月時間。

第二，我們的供應鏈現在開動最大馬力在生產，生產線從100臺到1000臺，這是一個比較痛苦的過程，我們爭取到12月份到明年1月份單月產量突破1000，我相信明年也是如此，明年從一個新建成的工廠，新工藝、新技術、新產品、新功能，還有新供應鏈，到明年的我們的目標是保三爭四，保3萬臺爭4萬臺，這確實對我們供應鏈和生產制造是一個很大的考驗，希望我們能夠實現這個目標。我覺得我們的渠道體系已經做好充分的準備，而我們的銷售服務體系，我們的用戶運營是不是能夠讓用戶獲得比較好的滿足，這是我們需要做的，所以在規模和用戶滿意上做出選擇的話我們可能會為了滿足用戶的需求而犧牲規模。

提問：您覺得合眾新能源現在面臨最大的挑戰和機遇是什么？

張勇：最大的挑戰我認為是我們和用戶的期望還有差距。用戶對電動車的期望值比較高，性能要足夠好、外觀要足夠的亮麗與時尚、價格還要足夠的便宜，售后服務還要好，但是我覺得目前不僅僅是合眾新能源，所有的主機廠提供的產品與用戶的期望都有差距。如果用戶期望是3.0，我認為我們現在都處在1.0和2.0版。但是誰先達到用戶期望，能夠先滿足產品性能還不錯、產品的外觀和智能化水平足夠好、價格還足夠便宜這三條，誰就贏了。所以我認為這是我們追求的目標，我們希望能夠盡快追趕上用戶需求的發展速度，這個不僅僅是合眾汽車的努力，我相信也是所有電動車企業努力的方向。

提問：剛才看到售價，補貼前和補貼后差距比較大，今年的補貼取消了一些以后，汽車市場受影響很大，大家知道2020年根本全部沒有了，到時候補貼前后差距太大，這種怎么辦？

張勇：所有企業都會面臨這個問題，我認為只要市場需求在。有以下幾個措施，我認為彌補這些退補后的差價，需要做四件事情：

第一件事情通過規模來降低成本。沒有規模一切都是空談。有的企業做豪華車品牌，做跑車，我不知道規模在哪里，沒有規模成本就下不去。沒有規模怎么可能管理好供應鏈，讓供應鏈跟著你走，能夠及時的滿足你更新迭代的需求，所以第一個是規模降低成本。

第二，技術發展的進步降低成本。比如說現在占整個車間成本40—50%的電池，現在成本降低速度很快。原來的電池差價，后來的酸樣材料有523、623體系，現在叫811就是把貴金屬材料降低，把能量密度提高，就好比原來這杯水可能只能裝1L，現在通過技術進步可以裝2L水，所以同樣的道理，同樣體積大小的電池，原來跑100公里現在可以跑200公里，這是技術進步帶來的成本價格降低。

第三，國家政策實際上補貼退出之后應該還有其它的市場化的手段和其它的措施。比如說每一臺車，還有減稅政策有沒有可能？我們也呼吁一下，彌補一下差價。

第四，就是戰略性虧損。用戶的期望就是10萬，跟你現在的差價是4萬元錢，為什么？希望你降1萬，技術進步降1萬，國家減稅政策等降1萬，還有1萬怎么辦？企業自己擔。還可以通過一些模式創新，二手車業務等再降一部分，不夠的企業來承擔。我們一定能夠做到成本降低幅度和用戶期望相當，我認為這個時間大概在2022—2023年，補貼退坡之后還有一個非常艱難的時刻，2021年，可能還有兩三年，誰能熬得過去，就可以一馬平川，就可以馳騁大海，熬不過去就是深淵。

提問：營銷體系需要下沉，比如說小投資，但是大家說的，真正沉下去還是很難的，現在類似于京東汽車他們都在談痛點，下不去，他們就做那種大賣場，不知道您能不能介紹一下，我們到底怎么做，肯定不僅僅就是一個減少合伙人投入的問題。

張勇：其實很簡單，說到根就是利益問題。傳統主機廠4S店已經干了十幾二十年，如果想走渠道下沉，撇開4S店，下個月銷量銳減，誰敢擔這個責任。4S店他認為這個區域都是我的，這個區域的網點用戶都是我的資源，廠家只是能夠對接4S店，再往下沉就跟你有一些矛盾了，說根本就是這個原因。但是我從零開始，不走4S店模式，可以一下子管到底，打破我的瓶頸和障礙，我沒有瓶瓶罐罐在那，把桌子掀開重來，主機廠里面還有這個桌子那個桌子，我沒有桌子，我是再起一個桌子而已，我就把模式做好，模式設計好，政策設計好。傳統4S店，傳統主機廠為什么干不下去，他管到底4S店跟他鬧事。我建這個店投入1000萬，輻射的區域是周邊1000平方公里，你現在把它劃小讓我干100萬平方公里，1000萬投入怎么收回呢？這是第一個話題。

第二個話題，京東也好還有別的都是我們的合作伙伴，我們也在展開深入合作，剛剛簽約，包括今年和蘇寧、大搜車都在簽約，他的模式很好，能夠下沉到底，但是他的模式對主機廠來說有一個很大的問題是什么？他不是專營，我沒有品牌了，下去就沒有品牌了，然后也沒有專屬服務，用戶體驗也不好，我沒有品牌。

所以這兩種模式都有利弊，4S店模式一下子提車就可以了，批售，任務一年50萬、100萬，批售就好了，讓他賣，好處是品牌專屬，我的用戶服務好，新零售平臺模式能下去，但是沒有企業了，沒有我的存在了，只有京東，我一樣掀開重來。

提問：純電動車在保養維修方面不像汽油車一樣，如果分開做的話，能不能保證他們之間的平衡？

張勇：說到底就是收益問題，我讓他投入500萬的服務站，售后服務可能難以支撐，如果投入50萬的服務站保證你賺錢就可以了。就是這個問題，保證用戶滿意度不降低，保證我的品牌專屬，我把投入減少，這是投入部分，就是供給側，不是需求側。除了給他整車的售后服務維修配件收益之外，還做一些衍生品，哪吒品牌在明年發布服務品牌，服務品牌里面有一些除了整車之外的其它的產品，未來哪吒小店里面不僅僅做整車服務還做一些其它的產品銷售服務，因為我們未來不希望僅僅是一個整車公司，當30年之后我們可能是一個真正哪吒品牌的公司。供給側、需求側都要做一些變化。

提問：哪吒銷售重點區域在哪？

江峰：我們現階段從真正的市場化4月份開始，半年時間目前在山東、河南、河北、天津、江蘇、浙江主要這七八個省建成運營了大概哪吒中心60家。未來隨著我們云海計劃哪吒小店的計劃推進，同時繼續擴大，所以主銷區域應該是面向全國，隨著我們的產品不斷提升，應該是三到六線城市，甚至縣城，所以會更聚焦在頭部的城市。

提問：我繼續提問。哪吒的核心競爭力有哪些？

江峰：哪吒N01的產品定位是四好青年純電動SUV，好開、好乘、好看、好玩。

張勇：實際一句話，哪吒N01可以對比一下，同級別的產品里頭空間最大，里程最長，價格基本上也是最優的，注重品價比，所以我們新品牌姿態放低一些，我們讓用戶得到更多的實惠。

提問：面對新能源市場發展趨勢合眾新能源將如何面對，自己戰略怎么規劃的？

戴大力：我們理解新能源車市場，從技術上就是電池系統的進步，電池能量密度越來越高，材料體系更新變化，這是一個。

第二，電動車整車的功能化和性能化非常突出，有別于傳統的汽車，有很多更新的特征，比如駕駛體驗，比如說全新的設計，這方面應該越來越突出，這是可以看到很多市場需求很多創新設計的一個東西，而不是在以前拿傳統燃油車共平臺或者共同開發，希望改一個車，是這樣的。

第三，一個趨勢是讓車偏向功能化的，比如智能網聯、駕駛體驗、數字化和智能化的水平明顯的高于傳統車，高于同級別的車，因為它讓電動車的性能和自動駕駛需求更匹配一些。

現在哪吒N01上有這種語音交互、智能控制、精細搜索等技術的存在，在下一款車上智能駕駛的L2.5級別的駕駛功能開始體現，包括未來兩年之后、三年之后新產品的開發制造化水平也在不斷的提升。

提問：傳統汽車可能3—5年，到新能源這一塊都短，尤其是大家都知道好象越來越短了，這個您怎么看，像現在也有說安全上的驗證來不及做那么詳細，這種挑戰合眾怎么辦？

常冰：現在中國自主品牌，不管是老品牌還是全新品牌汽車開發周期這一塊我們確實做到全世界最快，這一塊的壓縮是通過經驗和市場情況熟悉的了解壓縮思考和創作的周期，所有的驗證類絕對不能少的，包括我單純設計的流程也可以體現這個過程，這個過程絕對不能少，以前叫做學院派的這種花兩個月畫草圖，三個月畫效果圖，這種周期我們通過中國設計師群體的成長大幅度壓縮。我們對市場非常熟悉，對中國文化非常熟悉，對怎么開發汽車這個流程非常熟悉，熟悉以后就節省了時間，是這種節約。

提問：按照您的理解，現在行業內汽車開發周期縮短到多短呢？

常冰：造型這個流程，標準是12—14個月，現在基本上8—10個月完成了，甚至如果我們是共享平臺或者某些模塊可以共享的話可以更快。

張勇：該有的汽車驗證流程是不能缺少的，安全、品質這些，但是決策時間可能縮短了。給人感覺是短了，比如我們投放產品迭代速度加快了，大家感覺到快，實際上該驗證的都要做的，這是科學規律一點不能少的。