自從2016年董明珠以個人名義入股銀隆后，打上董明珠烙印的銀隆就開始了翻天覆地的大調整。

像是觸發了多米諾骨牌。

2018年1月份，供應商珠海思齊的員工圍堵在銀隆門口要債，此后銀隆拖欠近10億貨款的傳言不斷發酵;5月份，銀隆在河北邯鄲、成都的園區相繼被爆多條生產線停工、大批員工出走;7月份，南京銀隆產業園由于和業主方的糾紛未平，被江蘇省高級人民法院查封——接連而至的是非把銀隆推向了質疑的漩渦：這家企業是否已經陷入無法自拔的危機之中?還是看到的反而是表象。

已有前車之鑒。與其情況相似的另一家企業沃特瑪，曾位列2017年動力電池裝機量第三名，但在政策補貼退潮之后的半年中，陷入了巨額債務危機，不得不采取停工限產，總部“全員放假”的措施，生存狀況“命懸一線”。

銀隆是否會步其后塵?

7月~8月間，《中國企業家》記者走訪了銀隆成都、邯鄲園區，風暴眼中的銀隆意外地很“平靜”：成都的兩條整車生產線在滿負荷運轉——剛剛接到的1500輛的新車訂單要在9月份完工;而邯鄲園區剛剛與一家光伏企業達成了儲能項目的戰略合作。

“外面的人可能不知情，但是內部員工知道工廠運行得怎么樣，所以沒什么可擔心的。”一位銀隆成都園區的員工表示。據說，一些合作伙伴看到報道，特意來到成都工廠“一探虛實”，來到實地，反倒打消了顧慮。

問題確是有的。

“長期沒有收回的應收賬比較多，之前管理層盲目生產，造成的庫存壓力也很重，這些都帶來了很大的資金壓力。”在接受《中國企業家》記者專訪的時候，賴信華并沒有回避當前銀隆所面臨的處境。

他是在2018年3月底正式接任銀隆總裁之位的，在那之前，銀隆高層進行了一連串的人事更迭，確立了“格力系”高管在銀隆的全面掌權。賴信華也是一位十年以上的“老格力人”，2017年6月底到銀隆負責生產，在此之前，他擔任格力電器鄭州公司總經理，把當地的工廠經營得有聲有色。不過，銀隆內部的混亂超出了他的想象——一家已經成立十年的企業竟像初創公司一樣完全在野蠻生長。

“就像背著包袱，踩著爛泥，還要不斷爬坡，而且要留意腳下的坑。”賴信華說剛到銀隆的時候每個人都覺得壓力很大。前幾天，成都園區總經理董鋒和銷售團隊一起看了《死亡爬行》，感同身受——當背著一個160斤的人爬行的時候，根本不知道自己的潛力在哪里。

他們自己都不知道，到底能走多遠。

被“吹大”的銀隆

“漲工資了。”

提到這一點，李鵬的喜悅溢于言表，他是2014年加入銀隆的，之前一直從事文職工作，2017年8月開始負責銀隆邯鄲園區的生產——那也是銀隆大面積人事調整的開始，到現在，銀隆的員工已經從高峰時期的1.8萬人縮減到了8000人，光是他所在的邯鄲園區，就“砍掉”了4000人。

有被辭退的，也有主動離開的——在很多人的眼中，銀隆“沒有以前舒服了”。

銀隆的增長奇跡是從2014年開始的，背后則是由政府補貼所引發的行業盛宴。那一年被稱之為中國的“新能源汽車元年”，新能源汽車在當年銷量突破7.5萬——超過過去五年總產量的2倍;這一“大躍進”還只是個開始，2015年中國新能源汽車全年銷量達到了33萬輛，這種發展勢頭讓“日行萬里”的互聯網企業都按捺不住了，紛紛加入了造車隊伍，蔚來、奇點、小鵬這些“造車新勢力”都是這個時期涌入的。

蟄伏六年的銀隆，猛然站在了“風口”之上。

公開數據顯示，銀隆2014年的收入10多億元，到2015年就有近40億元，2016又躍增到80多億元。基層員工也是干勁十足，“生產線全部開工，生產紅紅火火。”一個生產線不夠，再開新的生產線，一個園區放不下，再開拓下一個園區。從2013年開始，銀隆的產業園區開始四處“開花”，先是珠海、河北武安、石家莊產業園區，又到了之后的天津、南京、成都、蘭州、洛陽。

“以前不是按照訂單和市場需求生產，是按照產能生產的，人有多大膽，地有多大產。”一位銀隆的老員工表示。

銀隆就這樣被吹大了。2016年10月份，銀隆原董事長魏銀倉在接受采訪的時候表示，“目前銀隆新能源商用車的年產能是1萬輛，明年將達到3萬輛，2020年將擴大至10萬輛產能。”而事實上，2017年7月份之前，由于沒有訂單又要調動產能，銀隆大量生產易生產的車，賣不出去，就成為閑置下來的庫存車——至今仍是一個大包袱。

這種“一廂情愿”的增長幻想終究在現實面前不堪一擊。

政策很快變了。2017年年初發布的《關于開展2016年度新能源汽車補貼資金清算工作的通知》指出，非個人用戶購買的新能源汽車申請補貼，累計行駛里程須達到3萬公里(作業類專用車除外)，目前行駛里程尚不達標的新能源汽車，應在達標后申請補貼。

“2015年、2016年做的車，基本上都是奔著補貼去的，很多車不注重質量，做出來就找一些能夠接車的客戶，很多客戶都沒有運營能力，這就導致大量的車沒有應付款，也沒有進度款，就在等補貼。”賴信華說。從2014~2016年的三年間，珠海銀隆申報的新能源補貼分別為5550萬元、10.2億元、21.4億元。而在新規下，期待中的補貼有如“鏡花水月”。

“這種情況很正常，政策一年、兩年一變，甚至半年一變，車廠補貼拿不到，自然也會影響供應商的回款。”李松華是銀隆的供應商之一，也是“債主”之一。“還在給銀隆供貨，新能源是個新興產業，整個行業都這樣，資金都很緊張。”

突然的收緊讓銀隆從“虛假繁榮”的云端掉落下來。據說，銀隆的風格一向“財大氣粗”，管理層在珠海的飯店吃飯隨便簽單，高管出行都坐商務艙或頭等艙。

“不是靠市場造血，而是靠資本造血;是靠資本運作來養著這個企業，靠銀行貸款來發工資。”一位原銀隆高管表示。

未經審計的報表顯示，截至2017年12月31日，銀隆的資產總額為315億元，負債總額為238億元。2016年格力曾委托第三方對銀隆資產進行評估，報告顯示銀隆及其下屬公司的大多數土地、廠房均處于抵押狀態，從2010年開始，銀隆共進行了7次增資，尤其是2015、2016年頻繁引入各路資本，股東數目達到了20家。就像真鋰研究創始人兼總裁墨柯所說的，“銀隆之前是拿著鈦酸鋰這個技術概念，在資本市場圈錢。”

直到遇上了董明珠。

2016年12月，在格力收購銀隆未果之后，董明珠宣布以個人名義入股銀隆，“公司肯定是有問題的，否則創始團隊不會要賣。”近日董明珠在接受《中國企業家》記者采訪的時候表示，“我之前也意識到銀隆的管理有問題，不過確實沒想到問題這么嚴重。”

冰山之下

表面暴露的問題不過是冰山一角，更多的管理“黑洞”則隱而不見。

申建陽是2018年6月份來到銀隆邯鄲園區的，這個占地3200畝的園區2013年8月正式投產，聚集了銀隆年產8.5億安時的動力、儲能電池生產線，每年3000輛純電動汽車產能的整車生產線，以及銀隆的材料業務——北方奧鈦納米有限公司。

“想象不到這么大的企業基本的安保都沒做好。”申建陽說。再調查下去，發現物資管理不規范、甚至監守自盜的情況很多，有些已經觸犯了法律。“安保就是企業城池的大門，大門敞開，何談管理?”

他是有備而來。邯鄲園區是銀隆最后一個“格力化”的園區，在此之前，其他園區的管理工作都已經由格力系的高管接手。賴信華認為成立時間最早、運行時間最長的邯鄲園區也是銀隆整改的“重災區”——內部盤根錯節的問題，不僅出乎他和董明珠的預料，想必連魏銀倉也被蒙在鼓里。

“其實魏總過去也常來園區，管得也挺細的：一個鈦酸鋰電池有幾克，能不能再降一下，這個都會去管。但還是那句話：下面的人不敢說真話，總是報喜不報憂。”李鵬說。

2008年成立的銀隆已經不知不覺中習染了“大企業病”，那些遠離總部的地方園區就像一座“信息孤島”，園區之間不僅從不互通資源有無——沒有計劃調配，扎堆生產新能源車，最關鍵的是，很多信息無法真實地傳達到總部。最后，駐扎在各個園區的總經理成了地方諸侯——對園區大小事務一言九鼎。這種管理架構成為腐敗和亂象滋生的溫床，規范而嚴肅的質量管理則無從談起。

“員工沒有質量管理意識，企業也沒有質量管理體系。”2017年8月袁良明來到銀隆成都園區分管汽車生產和技術工藝的時候甚至感覺無從下手，車輛生產沒有質控流程，之前車間廠長生產和質檢一把抓，相當于兼任裁判員和球員——車輛下線直接交給客戶，其中70%都有大大小小的問題，導致售后成本居高不下，市場反饋怨聲載道。其他地區的情況也大同小異，2015年、2016年交付給珠海公交的車不時出問題，引發了市民和公交公司的不滿，這些聲音也傳到了董明珠的耳朵里。

上述原銀隆高管表示，魏銀倉和董明珠在企業經營理念上還是很不同的。前者注重資本，后者則重視產品和質量。這種理念分歧最終讓兩個曾經“惺惺相惜”的合作者分道揚鑣，據一位接近董明珠的人士對記者表示，“董之前還比較認可魏認真、拼命做事的態度，但后來對后者的印象改變了。”

2017年6月份播出的央視《對話》節目中發生的一幕似乎透露了一些蛛絲馬跡，當時，董明珠提出要盡快改變汽車行業普遍存在的粗制濫造的問題，魏銀倉回答說“盡力而為”，但董明珠馬上“懟”了回去：“什么叫盡力而為?作為公司的一把手，必須(勝任)。除非你不在其位。在其位，謀其政，必須用極致的眼光要求你的隊伍。”

而在這種暗自角力中，董明珠顯然獲得了更多投資方的認可。彼時有銀隆股東接受《財經》記者采訪時表示，魏銀倉創辦了銀隆，實現了從0到1，而從1到100的過程，董明珠將發揮更大作用。

銀隆的內部勢力在慢慢分化，權力板塊也在重新部署。

上述節目播出之后不久的2017年7月底，魏銀倉辭任了銀隆董事長的職務——也是從這個時候開始，格力系的勢力才開始慢慢接管銀隆——總部7位副總裁中4位具有格力背景——除了主管生產、技術的副總裁賴信華，主管采購業務、財務、品質的副總裁均由原格力高管替換。與此同時，地方的老舊勢力也在松動，在新的組織架構下，除了園區內部扁平化的屬地管理之外，各個業務條線還要對接到總部，生產板塊、營銷板塊、采購板塊等要同時接受總部副總裁的垂直管理。

比如物料采購，園區總經理簽完字，要報給總部集采部門，后者審批之后，園區才能下單。在以前，這是一個園區廠長就能決定的事情。“所以有的廠長也離開了，因為之前大權在握，不僅負責采購，還負責基建。現在一改，就沒有這些條件了。”這也是賴信華希望達到的目的：當公司制度化，流程化改革之后，很多想要“搞事情”的人就沒有“土壤”了，會主動離開。

“一個人要增強肌肉，棄除脂肪、割除腫瘤，一個企業也是如此，要把有害的腫瘤堅決、快速割掉，一些脂肪要慢慢消耗掉，這樣才能保證這個有機體是健康的。”賴信華說正式接手總裁之后才得以進行全盤調整，但依然面臨了很大阻力，“畢竟很多遺老遺少”。

“很多員工會覺得革了他的命，會不理解，或者反抗，甚至會詆毀公司，我認為這也是企業改革必然要經歷的。”賴信華把這個過程比作是企業的“刮骨療傷”，“每天都要脫一層皮”。

復制格力

申建陽提到一件小事，一次在珠海做體檢，報了銀隆的名字，對方一聽他說話，卻反問他是不是從格力過來的?他開玩笑地對記者說，格力人身上難道貼了標簽嗎?

實際上，像賴信華、申建陽這樣在格力文化中耳濡目染了十幾年的老兵，確實有著顯而易見的格力烙印，就像阿里對員工資歷所定義的“一年香、三年醇、五年陳”，在一個企業里面“釀造”到一定時期，企業文化已經潛移默化滲透到了這些人的言談舉止中。

在格力系高管獲得越來越大的管理權限之后，銀隆也有了更多的變化：生產園區開始設立篩選分廠，公示了總裁禁令——這些都沿襲了格力的經驗;像“質量是生產出來的，不是檢驗出來的”這種格力化標語越來越多地滲透到了銀隆的企業語系中;申建陽到邯鄲園區的第一個月，就啟動了內部軍訓，嚴格紀律，銀隆從之前的大手大腳變得精打細算，從辦公室到食堂，再到員工宿舍，清理了一大批此前領導干部所享有的“特殊待遇”。

“很多制造業的理念和方法都是相通的。”賴信華說，比如質量控制、人員管理。這也是讓李松華放心的一點，他經常去銀隆各地的生產園區去看，“說實話，有欠賬誰都會有些不踏實，但看到他們確實在認真配合新標準做改進、做產品，就覺得企業肯定會熬出來的。”

事實上，回到20年前，格力也曾身處與銀隆相似的境況。

1994年，董明珠臨危就任格力經營部長的時候，面臨的就是一個“爛攤子”：銷售團隊集體辭職、庫存積壓嚴重、“三角債”問題突出，企業嚴重依賴銀行借貸。她上任之后，也是通過隊伍整頓、體系重塑、加強質控而讓企業重回正軌。

“兩者還是有本質的不同，那個時候格力內部管理還是不錯的，而且最重要的是外部市場增長很快(從1995年開始格力就成為空調領域的第一)，給了內部調整消化的空間。”董明珠說，“如果市場不能保證，矛盾就會被放大。”

銀隆下一步重點攻克的，也正是市場難題。

在墨柯看來，銀隆的鈦酸鋰電池，不僅在中國，在全球都可以說是數一數二的，但這個技術本身存在應用瓶頸，只適用于小眾市場，這個市場并不能支撐銀隆目前的產能。

目前，銀隆的主要業務是新能源客車，中國客車統計信息網數據顯示，2018年1~7月份，銀隆所占市場份額為8.15%，距離第一名宇通24.62%還有相當大的差距;不過調整之后的銀隆在7月份增長迅速，銷售暴漲927.27%到565輛，與第一名比亞迪578輛(全部為純電動客車)的數字相差微乎其微。

不過，即便在這一細分市場實現突破也不能完全改善市場困境。在新能源客車領域排名第一的宇通客車也面臨盈利壓力，根據其4月份公告，收到鄭州市財政局轉支付的應收2016年國家新能源汽車第二批推廣補貼款58.6億元，這個數字遠高于其2016年全年利潤40.4億元——已經退坡甚至會完全消失的政策補貼將讓企業生存更為艱難。

“一方面要持續降低成本，保證不靠補貼也可以盈利;一方面拿更多的新訂單，減少對單一客戶和單一業務依賴。”賴信華對《中國企業家》表示，銀隆當下最重要的就是要開源節流，目前圍繞客車，銀隆已經形成了材料、電池、儲能、整車，甚至充電一體化的新能源產業鏈。

“董明珠以及格力文化會給銀隆帶來一些新的氣象，不過僅從管理上入手還不夠，還要從戰略上進行調整。”墨柯認為銀隆所要做的，不是把所有的資源都綁定在鈦酸鋰技術上，還應該分配研發和生產資源到三元鋰等市場主流技術上來，才能在市場上占有一席之地。

這對于當下的銀隆來說，或許還是一個太遠的命題。“很長一段時間，我們都在解決歷史問題，確實得一步一步緩，現在要保證正常的訂單流動起來，去掉庫存，讓企業回歸常態發展，這是一個過程。”賴信華對《中國企業家》說。

畢竟這是一家大病初愈的企業，或者像申建陽所說，現在只不過是轉出ICU(重癥監護)而已，復原狀況還有待觀察。“確實在一天天向好，如果我們這樣還做不好，那么換誰過來做，都會很難。”

市場會給銀隆時間嗎?