CMMO:縱觀成功的企業，大多是從一個機遇開始的，天能最初抓住了什么機遇？

臧華忠：天能的起飛是從一個機遇開始。1999年，在電池領域，洋品牌占據主導地位，當時知名度還不高的天能電池通過事件營銷打開了市場之門：恰逢第二屆全國自行車里程大賽在桂林舉行，組委會規定，如果電動車能跑60公里，就可以獲得一等獎，70公里以上可獲得特等獎，結果，統一裝載天能電池的電動車甫一亮相，就技驚四座。參賽的電動車有18個跑出了70公里以上的佳績，頒獎時主辦方竟然遭遇獎牌不夠發的尷尬。

于是，天能電池一戰成名。當時，專家認為電池的壽命與行駛里程魚與熊掌不可兼得，斷言天能電池的使用壽命會低于當時的平均水平，為了更進一步、更充分地向專家、同行業人士證明天能電池不僅充一次電能跑80～90公里，壽命更能長達一年多。董事長張天任當機立斷又打出了組合拳——比賽之后，所有的電池并沒有按照慣例回收，而是提供給使用天能電池參賽的電動車品牌及中國電動自行車協會免費試用一年。

誰知，使用半年后，電池仍然像新電池一般動力強勁。這次，天能電池徹底打破了人們對電池的傳統認知，天能電池不僅跑得遠，而且壽命長。此后，訂單就似雪片般從全國飛來，天能創新之路也一發不可收拾，不斷刷新電池的三包標準——從最初的6個月到現在的12個月。在天能等領軍企業的不斷砥礪下，天能電池乃至國內電池工業發生了脫胎換骨的變化。今天，天能已經一躍成為年銷售額突破300億元的電池帝國。

CMMO:建立口碑之后，天能增長速度驚人，這種增長有著怎樣的市場背景？

臧華忠：世紀之交，電動自行車市場開始萌芽、起步，不過，當時國家電動車政策并不明朗，不少電池廠家對于未來方向也舉棋不定。對此，天能董事長張天任堅定認為，即使國家真的在城市禁電，電動自行車在城郊結合部和廣大鄉鎮市場也有著巨大的需求。因此，張天任依靠企業家的遠見、魄力與勇氣決定——放棄公司現有其他產品業務，集中資源專做動力電池。幾年后，當國外大企業發現這一巨大市場之時，以天能為代表的本土動力電池企業已經牢牢占領了國內市場。跨國公司和某些大型國企只能望池興嘆。

CMMO:天能在電池業務取得成功之后，恰逢電動自行車迎來井噴，當時是否考慮過開展相關多元化，進入整車制造領域？

臧華忠：在企業界和理論界，多元化和專業化討論了幾十年也未有定論。盡管專業化一度占據上風，但縱觀世界500強榜單，既有多元化的擁躉，亦不乏專業化的堅守者。許多企業禁不住多元化的誘惑，陷入一紅就死的命運。

某種意義上講，戰略不是做什么，而是不做什么。面對誘惑，壯士斷臂更能體現企業家的高瞻遠矚和戰略眼光。任正非高瞻遠矚，著名的《華為基本法》第一條就明確指出：為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。某種意義上說，拒絕誘惑，專注主業成就了今天的世界500強華為。

與之類似，天能創立之后也面臨過關乎生死的戰略抉擇。2003年之后，國內電動自行車市場實現了爆發式的增長，市場容量連年翻番，新進入者眾多。當時的情況是，但凡新進入者，都能賺個盆滿缽滿，在此背景之下，擁有產業鏈優勢的天能也曾推出電動自行車品牌——暢通。

經過一段時間的運作，董事長張天任在深思熟慮之后，力排眾議，果斷砍掉了這一當時具有前景的現金牛——電動自行車整車業務。今天看來，張天任董事長的戰略眼光令人嘆服。試想，如果當年天能實施多元化。那么，一方面，有限的資源被分散，天能在電池領域將很難發展到今天的高度。另一方面，如果天能自己既做供應商又做整車制造商，那么，其他整車廠與競爭對手勢必會結成聯盟，制衡天能的發展。

基于以上原因，天能果斷做了減法，專注于動力電池主業，通過不斷積淀，終成行業領特種牌。